Kontynuując i uogólniając nieco motyw architektury, a wchodząc głębiej w temat władzy, chciałam podzielić się przemyśleniami dotyczącymi szeroko pojmowanego zagadnienia podejmowania decyzji. Wątpliwości, również te dotyczące architektury, rozstrzygane są zazwyczaj przez osobę uznawaną za najbardziej kompetentną, eksperta w danej dziedzinie, lub wspólnie na drodze dyskusji w zespole. Architekt będzie więc taką właśnie postacią, wydającą postanowienia na konkretnym polu – architektury

W zależności od tego w jakim trybie się to dzieje, rozróżniane są pewne style podejmowania decyzji obowiązujące w danej firmie, zespole, czy branży. W dalszej części przedstawię jedną z takich klasyfikacji, a następnie spróbuję przyporządkować je do konkretnych rodzajów firm – od korporacji, po startup.

Style podejmowania decyzji

Jeśli pogooglujemy tytuł tego akapitu, ukaże się nam cała lista sposobów dojścia do kompromisów. Istnieje oczywiście wiele podziałów, czy systemów klasyfikacji, ja natomiast chciałam zwrócić uwagę na następujące cztery style:

• Autorytatywny
• Autorytatywny z konsultacją
• Demokratyczny
• Wspólne podejmowanie decyzji

Wbrew pozorom nie jest to lista od opcji najgorszej po najlepszą, gdyż wszystkie mają rację bytu w konkretnych sytuacjach. Zanim jednak zaczniemy oceniać, dodam parę wyjaśniających słów o każdej.

Autorytatywny

Autorytatywny styl to taki, w którym jedna osoba, która (przynajmniej w teorii) wie wszystko najlepiej, podejmuje ostateczne decyzje. Może to być ktoś najbardziej doświadczony, naturalnie wyłoniony lider, lub po prostu szef zespołu, firmy, czy projektu.

Niekoniecznie jest nim jakiś trzęsący wszystkim Krzysztof Jarzyna ze Szczecina, ale zwyczajnie ktoś wyznaczony do nadawania sprawom kierunku, od kogo oczekuje się wiedzy, odpowiedzialności, i kto dostaje za efekty swoich wyborów odpowiednią gratyfikację finansową lub ochrzanową. Sytuacja taka jest częsta, gdy na zespól składają się niedoświadczone młokosy, które albo zostały postawione w roli słuchaczy spijających mądrości z ust guru, albo nawet same oczekują, że ktoś nimi pokieruje i powie jak sprawy mają być robione właściwie.

Autorytatywny z konsultacją

Sposób podobny do poprzedniego  – nadal mamy tu jedną osobę, ale za to na tyle dojrzałą, by uznawała również zdanie innych. Konsultacje konsultacjami, ale wciąż jest pewnego rodzaju szef, który automatycznie staje się autorem i bierze odpowiedzialność za to co wyprodukował zespół.

Wszyscy wiemy, że sytuacja taka przyjmuje różne formy – od tego, że zasięganie rad jest udawane, po jedynie podpis pod wysiłkami teamu. Opcja najlepsza to oczywiście coś pośrodku. Choć wątpliwości budzi sprawa, gdy za zasługi nagrodę dostaje decydent, to jednak wiele zespołów taki system akceptuje ze względu na kary w razie braku sukcesów.

Wydaje mi się, że jest to najczęściej funkcjonujący model w firmach. W końcu to właśnie kierownikowi czy ekspertowi płaci się za podejmowanie decyzji i to on powinien ponosić ich konsekwencje. Styl ten to parafraza zdania, które często słyszę gdy rozmawiam o kierowaniu zespołem: “Jasne, że trzeba dyskutować, ale w końcu ktoś MUSI podjąć decyzję!”. Członkowie zespołu często zresztą godzą się na taki układ, lub jeśli nie – startują w szranki o odpowiedni stołek. Po co? Otóż po to, by samemu stanąć w roli autorytetu. Styl ten występuje więc, gdy zespól jest dojrzalszy, składa się z osób o pewnym już doświadczeniu i wiedzy, ale z funkcjonującym szefem-decydentem.

Demokracja

Demokracja jak to demokracja – polega na tym, że wygrywa decyzja większości, i niestety, gdyż to ma do siebie ten system, powoduje niejednokrotnie niezadowolenie tej części, która ma inne zdanie. Osobiście nie spotkałam się z czystą implementacją takiego typu dyskusji – zazwyczaj oczywiście brane jest pod uwagę to co mówi głos ludu, ale decyzja podejmowana jest znów przez konkretną, specjalnie do tego wyznaczoną osobę. Nie widziałam i nie brałam udziału w wymianie zdań, która miała w swoich zasadach zapis: “teraz robimy głosowanie, potem zliczamy karteczki, a gdy się rozejdziemy, to robimy tak jak zagłosowała większość, tzn. przynajmniej 50% + jeden głos”.

W mojej skromnej opinii ta opcja jest najgorsza ze wszystkich czterech. Zazwyczaj jeśli decyzję podejmuje jakiś, nawet nielubiany, szef, to ludzie to łatwiej ją przyjmują niż wynik głosowania. Mówiąc ludzie mam tu na myśli członków opozycji. Pewnie dzieje się tak z tego względu na fakt, iż glosowanie wprowadza na pewnym poziomie tajność. Decyzja traci jedną twarz, pojawia się za to interfejs grupy. Trudniej jest kogoś winić i z kimś się spierać.

Wspólne podejmowanie decyzji

Brzmi jak utopia, co? No cóż… pewnie dla niektórych nią jest. Ja miałam niewątpliwą przyjemność uczestniczyć w takich właśnie polemikach. Model w skrócie polega na tym, że zespół dyskutuje, przekonuje, dyskutuje, przekonuje, a na końcu wspólnie się na coś zgadza.

Wygląda pięknie, ale jest dość trudne we wdrożeniu, i to z kilku względów. Po pierwsze, gdy wchodzimy na tematy “wiary”, których w świecie IT jest całe mnóstwo, może być ciężko zatrzymać rozhulane w kłótni towarzystwo. No i kto niby ma to zrobić? . Po drugie, jeśli mamy bandę indywidualistów, o których również u nas nietrudno, to każdy będzie miał tendencję do ciągnięcia w swoją stronę. Po trzecie jeśli członkowie grupy nie do końca czują, że to na co się zdecydują, ma być dobre nie dla nich z osobna lecz dla projektu, jego celu lub zespołu jako całości, rozmowa może dotyczyć prywatnych interesów.

Jednak gra jest warta świeczki – produkt w postaci decyzji zespołu, gdzie każdy z osobna rozumie ją w pełni i wie dlaczego jest taka a nie inna, to filar, na którym można zbudować dosłownie wszystko. Zabrzmi jak banał, ale nie ma lepszego sposobu na zbudowanie motywacji w człowieku niż zaangażowanie go w realizację, zaczynając oczywiście od jego wpływu na decyzje. Do tego jednak potrzebny jest wysoki poziom świadomości i rozwoju członków zespołu. Każdy powinien zdawać sobie sprawę z tego, że jego zdanie nie tylko jest ważne, ale wręcz niezbędne. W takiej ekipie potakiwacze i bierni słuchacze funkcjonować mogą, ale marnują daną im okazję na dołożenie swojego klocuszka w procesie.

Decyzje w firmach

Można pomyśleć, że jedynym słusznym modelem jest wspólne podejmowanie decyzji, autorytaryzm nie ma w ogóle racji bytu, a demokracja jest ewentualnie dopuszczalna. Otóż… (tu użyję mojego najmniej ulubionego sformułowania) TO ZALEŻY Na przykład zestawiając różne firmy pod względem wielkości czy struktury, można zaobserwować zależności dotyczące styli podejmowania decyzji.

Korporacja

Jeśli miałabym opowiedzieć się za jednym stylem, to stwierdziłabym, że w korporacjach dominują decyzje autorytatywne. Choć firmy te same często twierdzą, że w proces wplatana jest konsultacja, czy to z członkami zespołu, czy z ekspertami dziedzinowymi, to jednak śmiem twierdzić, że udaje się to jedynie czasami. A dokładnie wtedy, gdy sprawa nie dotyczy kwestii na tyle ważnych, by góra musiała się nimi trudzić. W takim wypadku pozwala się je rozstrzygać na niższych poziomach.

Mała rodzinna firma

Wydawałoby się, że nie ma nic bardziej różnego od korporacji, niż mała rodzinna firma. A jednak … jeśli jest w niej jeden Wielki Informatyk (jak Wielki Elektronik z Pana Kleksa) pod postacią CTO, nadwornego architekta, czy nawet CEO, to decyzje podejmuje właśnie on. Jeśli firmę tworzą specjaliści o porównywalnych umiejętnościach i doświadczeniu to jest szansa na większy głos tych ludzi.

Średnia firma

Jeśli mała firma się rozwinie, to staje się czasami średnią. Wraz ze wzrostem liczby osób, pojawia się jakaś struktura, czasami nawet kilkupoziomowa. Decyzje podejmowane są przez szefa konkretnej jednostki. Firmowe – przez prezesa, czy zarząd, przez co są zazwyczaj autorytatywne, natomiast działowe/zespołowe – przez kierownika/dyrektora. To, czy te ostatnie włączają konsultacje, w dużej mierze zależy od tych konkretnych managerów. Pojawia się teraz moment na wrzucenie do zarządzania opcji demokracji lub nawet wspólnego podejmowania decyzji.

Startup

Startup w pewnym sensie przypomina małą firmę, lecz rozdzieliłam je z premedytacją. Chciałam podkreślić, że tutaj nacisk położony jest na innowację i rozwój, a co za tym idzie istnieje większe przyzwolenie na swobodę. Dzięki temu powstaje sporo miejsca na demokrację, czy nawet na autonomiczne wypracowanie rozwiązań w zespole. Choć początkowo przypomina to chaos, i można mieć wrażenie, że żadne decyzje nie są podejmowane, to w skutecznych startupach jest to jedynie faza wypracowująca zespoły wysokiej skuteczności.

Powyższe prawdy to oczywiście uogólnienia (których z reguły nie cierpię), sformułowane jedynie na podstawie mojego doświadczenia (i doświadczeń innych ludzi, których znam). Z pewnością są korporacje, gdzie zdarza się fajna polityka lub szef, który bierze zdanie zespołu pod uwagę, a nawet pozwala na ich własne decyzje. Pewnie są mniejsze firmy, które gdy dochodzi do rozstrzygania sporów, zachowują się bardziej formalnie niż niejedna korporacja.

Temat będę kontynuować… W kolejnym odcinku opowiem historię życia w ujęciu architektoniczno-decyzyjnym.